Oleh: Dr. Wilmar Eliaser Simandjorang
Dalam memahami sebuah persoalan, kita tidak cukup berhenti pada apa yang tersurat. Kita juga perlu membaca apa yang tersirat di balik bahasa, teks, tindakan, dan konteks yang melingkupinya.
Yang tersurat adalah sesuatu yang disampaikan secara langsung dan dapat dibaca atau didengar secara nyata. Sementara itu, yang tersirat merupakan makna, maksud, serta konteks yang membutuhkan kehati-hatian untuk memahaminya.
Membaca teks tanpa memahami konteks dapat melahirkan kesimpulan yang sempit. Sebaliknya, menafsirkan sesuatu yang tersirat tanpa pijakan yang cukup justru dapat menimbulkan prasangka.
Dalam kehidupan organisasi dan komunitas marga, perbedaan pandangan merupakan sesuatu yang wajar. Perbedaan tidak seharusnya dipandang sebagai ancaman, melainkan sebagai bagian dari dinamika yang dapat memperkaya organisasi. Persoalannya bukan terletak pada ada atau tidaknya perbedaan, tetapi bagaimana perbedaan tersebut dikelola secara dewasa.
Tidak semua persoalan harus diselesaikan melalui surat-menyurat. Surat tentu penting sebagai bagian dari dokumentasi, administrasi, dan pertanggungjawaban kelembagaan. Namun, persoalan yang menyentuh relasi antarmanusia, kehormatan, serta persaudaraan sering kali membutuhkan ruang dialog yang lebih personal: pertemuan langsung, keterbukaan, dan komunikasi yang bermartabat.
Dalam konteks tersebut, tua-tua marga, pembina, penasihat, dan pakar dapat memainkan peran penting sebagai jembatan dialog dengan pimpinan tertinggi organisasi. Peran mereka bukan untuk menghakimi atau menentukan siapa yang benar dan siapa yang salah, melainkan membantu menjernihkan persoalan: apa yang sebenarnya terjadi, mengapa hal itu terjadi, serta bagaimana menemukan jalan keluar yang dapat diterima bersama.
Kritik pun akan jauh lebih bermakna apabila diarahkan kepada substansi persoalan, bukan kepada pribadi. Kritik yang lahir dari kepedulian dapat menjadi sarana perbaikan. Sebaliknya, kritik yang berubah menjadi serangan personal justru berpotensi memperlebar jarak dan mengganggu persaudaraan.
Di sisi lain, pimpinan tertinggi organisasi pun elok melakukan soan kepada tua-tua marga, pembina, penasihat, dan pakar untuk meminta petuah, pertimbangan, serta penguatan dalam menjalankan amanah dan mewujudkan visi organisasi.
Soan bukanlah tanda kelemahan seorang pemimpin. Justru sebaliknya, soan menunjukkan kerendahan hati dan kesadaran bahwa kepemimpinan tidak berjalan sendirian. Seorang pemimpin yang bersedia mendengar menunjukkan bahwa ia memahami pentingnya kebijaksanaan kolektif dalam mengambil keputusan.
Namun, tanggung jawab tersebut sesungguhnya berlaku dua arah.
Tua-tua marga, pembina, penasihat, dan pakar juga perlu bercermin. Pengalaman panjang, pengetahuan, serta banyaknya “asam garam” dalam perjalanan organisasi merupakan modal yang sangat berharga. Tetapi pengalaman yang panjang tidak otomatis berarti seseorang selalu paling tahu atau selalu paling benar.
Pengalaman perlu terus dipertemukan dengan fakta, perubahan zaman, perkembangan organisasi, pandangan generasi baru, serta kesediaan untuk melakukan koreksi terhadap diri sendiri. Kebijaksanaan tidak hanya lahir dari lamanya pengalaman, tetapi juga dari kemampuan untuk memahami perubahan dan tetap terbuka terhadap pembelajaran.
Karena itu, soan hendaknya tidak dipahami sebagai hubungan satu arah. Soan perlu menjadi budaya timbal balik.
Pimpinan bersedia mendengar. Tua-tua marga memberikan petuah dengan arif. Pembina membina tanpa menggurui. Penasihat memberikan pertimbangan tanpa mendominasi. Pakar menyampaikan pengetahuan tanpa menjadikan kepakarannya sebagai kebenaran mutlak. Sementara itu, anggota organisasi menyampaikan pendapat secara bertanggung jawab, dengan menjauhkan diri dari prasangka, kepentingan kelompok, dan penilaian yang terburu-buru.
Kedewasaan sebuah organisasi dapat terlihat ketika perbedaan tidak berkembang menjadi pengelompokan. Ketika kesamaan pandangan atau kepentingan dijadikan dasar untuk membangun kubu, persoalan yang semula bersifat substantif dapat bergeser menjadi konflik antarkelompok.
Pada titik itulah organisasi perlu kembali kepada tujuan awal: mencari kebenaran, melakukan perbaikan, dan memulihkan hubungan, bukan memenangkan satu pihak atas pihak lainnya.
Untuk memahami persoalan secara lebih utuh, kita dapat menggunakan kerangka berpikir yang bergerak dari sumber → bahasa → teks → konsep → adat → struktur sosial → sejarah → praktik → kritik → transformasi.
Rangkaian tersebut mengingatkan kita bahwa sebuah persoalan tidak berdiri sendiri. Ada sumber yang perlu diperiksa, bahasa yang perlu dipahami, teks yang perlu dibaca secara utuh, konsep yang perlu dijernihkan, adat dan struktur sosial yang perlu diperhitungkan, serta sejarah dan praktik yang perlu ditempatkan dalam konteksnya. Dari sana, kritik dapat diarahkan untuk menghasilkan transformasi dan perbaikan.
Dengan cara pandang seperti itu, kita tidak mudah terjebak pada satu kalimat, satu surat, satu tindakan, atau satu peristiwa. Kita berusaha melihat keseluruhan persoalan secara lebih jernih dan proporsional.
Karena itu, jangan memperbesar kata-kata; besarkan pemahaman. Jangan mempersonalkan persoalan; fokuskan pada substansi. Jangan membangun kubu; bangun dialog. Jangan merasa paling tahu; bersedialah mendengar dan belajar.
Tulisan ini bukan untuk memojokkan pimpinan tertinggi, membenarkan pihak yang mengkritik, ataupun menyalahkan tua-tua marga, pembina, penasihat, dan pakar. Semua pihak perlu melakukan refleksi.
Kepemimpinan perlu memiliki kerendahan hati untuk mendengar. Para pembina dan pemberi nasihat perlu arif dalam membimbing dan menasihati. Para pakar perlu rendah hati terhadap batas pengetahuannya. Demikian pula seluruh anggota organisasi perlu dewasa dalam menyampaikan kritik dan pendapat.
Jika persoalan muncul, dialog dari hati ke hati tetap menjadi salah satu jalan terbaik untuk menemukan jawaban atas tiga pertanyaan penting: apa yang terjadi, mengapa hal itu terjadi, dan bagaimana memperbaikinya bersama.
Sebab, organisasi bukan sekadar struktur, jabatan, aturan, atau mekanisme kelembagaan. Di dalamnya terdapat manusia, relasi, sejarah, nilai, dan persaudaraan yang harus dijaga.
Pada akhirnya, kepemimpinan yang kuat bukanlah kepemimpinan yang paling keras mempertahankan posisi. Kebijaksanaan juga bukan semata-mata milik mereka yang paling lama menjalani perjalanan organisasi. Keduanya tumbuh dari kesediaan untuk mendengar, menimbang, mengoreksi diri, dan menempatkan kepentingan organisasi serta persaudaraan di atas ego pribadi maupun kelompok.
Di situlah dialog menjadi budaya, kritik menjadi koreksi, pengalaman menjadi kebijaksanaan, kepemimpinan menjadi amanah, dan persaudaraan tetap menjadi tujuan bersama.
Sebab, yang terpenting bukan siapa yang menang dalam sebuah perdebatan, melainkan apakah setelah perdebatan itu kita menjadi lebih memahami, lebih bijaksana, dan tetap mampu berjalan bersama sebagai saudara.(*)
(Penulis, tinggal di Lereng Pusuk Buhit, Samosir)
